<![CDATA[think about it]]> http://blog.paran.com/yong1206 ko <![CDATA[란체스타 전략입문]]> http://blog.paran.com/yong1206/27858208
란체스타 전략입문

@ 란체스타 의 법칙

F·W·란체스타가 발견한 2개의 법칙은 일반적으로「일대일 대결의 법칙」과「확률전의 법칙」라고 불리고 있습니다.제일 법칙은, 개인대 개인의 싸움에 들어맞는 것으로, 제2 법칙은, 집단대 집단의 싸움에 들어맞읍니다.
이 두 개의 법칙으로부터 이끌어낼 수 있는 것은, 전투에 대해서는, 병력의 수가 매우 중요하다라고 말하는 단순한 원칙입니다.요컨데, 병력수가 많은 것이, 대부분 승리를 거두는 것입니다.
게다가, 제2 법칙에 의하면, 확률전에 있어서는, 병력수의 차이는, 제곱이 되고 영향을 줍니다. 집단의 싸움이 되면, 병력수의 차이는, 거의 결정적인 요인으로서 승부에 영향을 줍니다.
제일 법칙(일대일 대결의 법칙)
　M0-M=E(N0-N)
전투력=E×병력수		　
　　
제2 법칙(확률전의 법칙)
　M02-M2=E(N02-N2)
전투력=E×병력수2
M0…M군의 초기 병력수
M…M군의 잔존수 　 　
E…무기 효율(무기의 성능, 솜씨) 		　
　　

이 근처를 매우 잘 이해하고 있던 것이, 전국 무장 토요토미 히데요시였다고 말해집니다.
히데요시는, 전투 전에 꼼꼼한 조사를 실시해, 적의 병력수가 자군보다 조금이라도 많으면, 결코 싸우려고는 하지 않았습니다.이 단순한 룰을 지키는 것에 의해서, 히데요시는, 연전 연승을 자랑했습니다.그러면, 병력수가 적은 경우, 승산은 없는 것일까요. 그렇지는 않습니다.법칙에 의하면, 병력수가 적은 경우, 무기 효율을 올리는 것에 의해서 이길 가능성이 있습니다.일반적으로, 오다 노부나가는, 총대의 활용이나, 신병기의 개발 등 무기 효율을 올리는 것으로 승리를 거두어 왔다고 말해지고 있습니다.(다만, 원칙으로서 병력수를 중요시한 것은 말할 것도 없습니다만)
란체스타 법칙은, 싸움의 장소로부터, 정신론이나 정서론을 배제하고, 싸움의 룰을 명확하게 제시한 것이다고 말할 수 있습니다.

강자의 전략 & 약자의 전략

 

란체스터 전략에서는,1정도의 기업(사업자)만을 강자로 해, 그 이외 모든 것을 약자라고 정의하고 있습니다.즉, 세상의 압도적 다수는 약자와 자리 매김되고 있습니다.일반적으로 강자는, 경영 자원이 풍부하고, 병력수에 대해 우위이기 위해, 제2 법칙에 근거하는 싸움을 해야 하는 것이다고 설명되고 있습니다.즉, 약자를 광역전에 질질 끌어 들여, 확률전적 상황을 만들어내 원격전에 반입하는 것이 승리에의 길이다고 말할 수 있습니다. 이것에 대해서 약자는, 제일 법칙에 근거하는 싸움을 하지 않으면 안됩니다.즉, 국지전을 중시해, 접근전을 도전해, 일대일 대결에 반입하지 않으면 이길 수 없습니다.많은 기업(사업자)은, 스스로의 입장을 약자와 명확하게 평가하지 못하고, 혹은, 평가해 되어 있었다고 해도, 약자의 전략을 모르기 위해(때문에), 쓸데 없는 경영 노력을 하고 있는 경우가 매우 많다고 생각됩니다.우선은, 스스로를 약자이라고 명확하게 평가하는 것.게다가 약자의 전략을 밝히는 것이 이기기 위해서는 필요 불가결한 조건입니다.
약자의 기본 전략
강자의 기본 전략
차별화 전략：차별화와는 동업 타사와 다른 것을 가지는 것, 혹은, 다른 방식을 취하는 것을 말한다.약자가 강자와 같은 것을 하고 있던 것은, 우선 승산은 없다.

약자의 5 대전략
1.국지전에서 싸운다
2.일대일 대결에 반입한다
3.접근전에서 싸운다
4.일점 집중 주의에 철저하다
5.양동 작전을 전개하는 강자의 기본 전략
미트 전략：미트와는 추종하는 것, 즉 흉내내는 것이다.강자는 약자가 차별화해 오면, 즉시 추종하면 좋다.그러면 약자의 차별화 효과는 없어진다.

강자의 5 대전략
1. 광역전에서 싸운다
2. 확률전에 반입한다
3. 원격전을 실시한다
4. 포위전을 실시한다


@ 전략 2대1의 원칙

 

B·O·크프만의 공적의1개에, 전략과 전술의 배분을 수치적으로 나타내 보였던 것이 들 수 있습니다.그는 「란체스터 전략 모델식」을 구사하고,전략：전술=2：1그렇다고 하는 결론을 이끌어냈습니다.이것은, 최소로 최대의 공적을 올리기 위해서는, 자원 전체의3분의2(을)를 전략에,3분의1(을)를 전술에 쏟아 넣으면 좋다고 하는 원칙입니다.이 원칙을 기본으로, 태평양전쟁중의 미군은, 전략병기의 개발등에 의해 많은 자원을 투입해, 큰 전 가를 올렸습니다.

비즈니스에 있어서의 전략과는, 경영자의 의사결정에 관련되는 부분에서, 어느 시장을 표적으로 하는지의 결정, 상품을 개발하는 방향성, 서비스의 종류, 가격 설정, 물류 거점의 정비, 채널의 선정등을 줄 수 있습니다.이것에 대해서, 전술이란, 세일즈맨의 행동, 영업 툴, 구매 상담, 광고·선전 활동, 캠페인의 전개, 라고 한 구체적인 영업 행위를 말합니다.

전략은눈에 보이지 않는 영역, 전술은눈에 보이는 영역이렇게 말할 수 있을지도 모릅니다.비즈니스에 대해도, 전략이 없으면, 전술은 성립되지 않습니다.세일즈맨이 격려 하는 것 만으로는, 경영자 실격이라고 말해져도 어쩔 수 없을 것입니다.전략 2로 전술 1의 원칙을 기본으로서 눈에 보이지 않는 전략에3분의2(이)가 힘을 쏟는 것이, 이겨 내기 위한 룰인 것을 잊지 말아 주세요.

 @ 시장쉐어 이론 과 사정거리 이론

 

란체스터 전략의 백미라고도 말해야 하는 것이,시장쉐어 이론(와)과사정거리 이론입니다.이것은, B·O·크프만의 「란체스터 전략 모델식」을 바탕으로, 전 오카 노부오가, 코노야마에 틀어박여 만들어 냈다고 말해지고 있습니다.

란체스터 전략에 있고,시장쉐어 이론(은)는, 판매 경쟁의 우열을 측정하는 물건 구더기로서 사용되고 있습니다.그것은, 시장쉐어가 높은 기업은, 그 시장으로부터 획득할 수 있는 이익도 상대적으로 높다고 하는 가설로부터 되어 있습니다.물론, 그렇지 않은 경우도 있습니다.2위의 기업이, 1위의 기업에서 이익액이 크다고 하는 예는, 얼마든지 있습니다.그런데도, 실제로는, 시장쉐어에 대해 압도적인 1위를 얻고 있는 기업은, 최대의 이익을 획득하고 있는 것이 대부분입니다.

그러면, 시장쉐어를 어느 정도 획득하면, 다른 사람과 비교해서, 압도적으로 유리하다고 말할 수 있는 것입니까.그것을 명확하게 제시한 것이,시장쉐어 이론입니다.
시장쉐어 이론에 있어서는,
1. 73.9%(상한 목표 수치)
2. 41.7%(상대적 안정치)
3. 26.1%(하한적 목표치)
그렇다고 하는 심볼 수치가 제시되고 있습니다.

란체스터 전략에 있고, 73.9%의 쉐어를 획득하는 것은, 완전 독점 상황을 만들어 내는 것이어, 최종적인 목표치입니다.오히려, 그 이상의 쉐어를 획득하는 것은, 시장 그 자체나 기업에 있어서, 반드시 유리한 상황은 아니라고 생각되고 있습니다.
이것에 대해서, 41.7%는, 업계의 주류가 되어, 독주 상태에 들어가는 수치이다고 생각할 수 있습니다.자주(잘) 경험칙적으로, 40%이상의 쉐어를 받으면 안심이다고 말해집니다만, 그 근거가 되는 것이, 이 수치입니다.이 수치를 경계로, 이익율도 다른 사람과 격차가 따라 옵니다.26.1%라고 하는 목표는, 격렬한 경쟁 상황속으로부터 한 걸음 빼기응 나오고, 안정적인 강자가 되기 위한 경계선의 수치이다고 생각되고 있습니다.즉, 1위라고 해도 언제 역전될까 모르는 상황으로부터, 어느 정도 안정된 강자가 되는 것이, 26.1%입니다.
이것 이하의 목표 수치로서는, 19.3%, 10.9%, 6.8%, 2.8%등이 있습니다.시장쉐어 이론은, 기업활동에 대하고, 마구에 노력한다고 하는 상태로부터, 자사의 목표치를 명확하게 설정하기 위한 기준이 됩니다.

그런데, 어느 시장에 있고, 어느 정도의 강자와라면, 싸우고 승산이 있는 것입니까.그 기준을 사정거리 이론이 나타내 보이고 있습니다.사정거리 이론냄새나서는, 국지전이나 일대일 대결의 싸움에 대하고,3대 1이상(이)가 차이가 나 버리면, 역전할 수 없다고 여겨지고 있습니다.국지전이라고 하는 것이기 때문에, 점내 쉐어나, 납입 비율로의 싸움이라고 하는 것입니다.이것에 대해서, 광역전(전국이나 현 레벨의 싸움)에 있어서는,√3대 1이상(이)가 차이가 나 버리면, 역전은 불가능하다라고 되고 있습니다.
반대로 말하면, 적에 대해서, 3대 1혹은√3대 1이상이 차이를 내 버리면, 우선 그 지위는 평안무사하다라고 말할 수 있습니다.물론, 예외는 있고, 3대 1이상이 차가 났을 때의 싸우는 방법도, 란체스터 전략은 나타내 보이고 있습니다.그러나, 압도적인 강자에게 무모한 싸움을 걸어, 장난에 손해액을 늘리는 것보다는, 그러한 강자와의 싸움을 피한다는 것도 훌륭한 전략입니다.또 1위의 기업으로부터 하면, 적에게 3배(√3배) 이상의 격차를 내는 것이, 목표가 됩니다.

 @ 시장 세그먼트(segment)
란체스타 이론에 있고, 시장 세그먼트(segment)는 매우 중요한 개념입니다.

예를 들면, 압도적인 1위(적에게 3배 이상의 격차를 내고 있다)의 강자가 있었다고 해서, 어디의 분야에서의 1위라고 말할 수 있는 것입니까.그것은, 어느 한정된 시장에 있어서의 압도적인 1위로 밖에 없습니다.한정이란, 지역에서 만나거나 업계나 업종이거나 또 고객의 특성이거나 합니다.란체스터 전략에 있어서는, 항상, 어느 국면에 있어서의 시장쉐어라고 하는 생각을 합니다.반대로 말하면, 란체스터 전략에 있어서는, 전체 쉐어라고 하는 생각은 존재하지 않습니다.그러니까, 어느 현내의 시장에 있고, 3배 이상의 격차를 낼 수 있고 있었다고 해도, 현내의 무슨시와 같이 세그먼트(segment) 다시 하는 것으로 , 역전 가능한 시장을 찾아낼 수 있게 됩니다.

자주, 규모는 작아도, 재무 기반이 강고하고, 이익율의 비싼 기업이 있습니다.그것은, 독자적으로 설정한 자사가 압도적 1위에 있을 수 있는 시장을 확보하고 있는 것이 대부분입니다.독자적으로 시장을 설정한다는 것은, 그 시장에 있어서의 룰을 결정하는 것에 외 되지 않습니다.자사가 결정한 룰이니까, 자사에 유리한 싸움이 생기는 것은, 당연하다고 말할 수 있겠지요.란체스터 전략을 몸에 익힌 사람에게 있어서, 시장 세그먼트(segment)의 생각과 방법은, 가장 큰 노하우의 하나말합니다.

 @ 이기는 방법의 기본 룰 [기본3]

 

란체스터 전략을 구축한 전 오카 노부오가, 「이기는 방법의 기본 룰」로서, 반복해, 주고 있는 것이, 이하의 3개입니다.

1.넘버원 주의
넘버원이란, 2위 이하의 기업에3배 이상의 격차(을)를 붙이고 있는 압도적인 강자입니다.어느 시장에서 넘버원을 획득하는 것으로, 경쟁에 대해도, 이익액의 확보에 대해도, 매우 우위인 위치에 있을 수 있습니다.
(주) 아식스의 전신 오니트카타이가는, 모든 스포츠 용품을 제조 판매하는 것이 아니라, 스포츠화, 게다가 바스켓 슈즈로 한정하고, 제조 판매했습니다.바스켓 슈즈의 분야에서, 41.7%이상의 쉐어를 확보한 후에, 처음으로 다음의 상품에 진출했습니다.
이와 같이 작은 시장에서 만나도, 넘버원의 지위를 쌓아 올리는 것으로, 다른 사람의 공격을 받지 않고 , 다음의 전략으로 옮길 수 있습니다.

2.발 밑의 적공격의 원칙
1위의 기업은, 경쟁에 대해 우위성을 가지고 있습니다.그러니까, 1위의 기업에 마구에 싸움을 거는 것은, 무모한 행위라고 말하지 않을 수 없습니다.실제의 비즈니스에 대해서는, 경쟁 목표는 어디까지나 1위의 기업이어도, 공격하는 대상은, 자기보다 약자인 하위의 기업이어야 합니다.승리나 좋아하게 이긴다.이것이, 전략에 있어서의 기본의 진리입니다.자기보다 아래의 기업을 두드리고, 스스로의 힘을 길러 꾸짖어야 할 1위와의 싸움에 대비한다.그것이, 이기기 위한 룰입니다.

3.일점 집중 주의
한번 시장 세그먼트(segment)를 실시해, 공격 목표를 설정하고 싶은들 , 그 행위에집중한다일이 필요합니다.
전략성이 없는 기업은, 집중하지 못하고, 득을 볼 것 같은 시장을 군것질하는 것에 시간을 소비합니다.그러면, 단지 시간을 소비하는 것 만이 아니고, 귀중한 경영 자원을 낭비하고 있게 됩니다.전략이란, 불필요한 부분을 잘라 버리는 것이다와 가슴 속 깊이 새기지 않으면 안됩니다.
전쟁에 대해도, 비즈니스에 대해도, 「병력의 조금씩 」은, 지기 위한 최대의 전법입니다.어떤 작은 시장에서 만나도, 넘버원의 지위를 확보할 때까지는, 스스로의 경영 자원을 계속 집중하지 않으면 안됩니다.F·W·란체스타 자신도, 그 저서 「전쟁과 비행기-제４ 무기의 새벽」 중(안)에서 이렇게 말하고 있습니다.「육군이든 해군이든, 그 주력 전력을 작전 장면 속의 일점에 집중한다고 하는 노하우가, 모든 전략의 중심으로 놓여지지 않으면 안 된다」

]]> Sat, 11 Oct 2008 11:40:29 +0900 <![CDATA[ "꿈꾸는 자의 인생"]]> http://blog.paran.com/yong1206/26010163 당신이. 행복을 꿈꿀 수 있는 즐거운 아침입니다. ^^
 안녕하세요. 신용진 입니다.

 창 밖으로 하늘을 보니, 낮에는 볼 수 없는 아침만의 아름다운 그림이 그려진 하늘입니다.

 하늘 빛이 그 어느 날보다 아름답게 느껴지는 행복한 아침입니다.

 

 오늘 아침은 "꿈꾸는 자의 인생"에 관한 글을 당신과 함께 해보려 합니다.

 아침에 읽으니 가슴 한 켠이 따뜻해져옴을 느낍니다.

 

 꿈 꾸는 자, 용기 있는 자! 꿈을 행동하는 자, 꿈을 성취하는 자!

 

 

 

"꿈꾸는 자의 인생"

 

 

어떤 사람은 흐릿한 눈으로 인생을 바라볼 뿐이지만
어떤 사람은 꿈을 따라가며 오늘 저 너머를 바라본다.

 

 

꿈꾸는 사람은 아무리 옆에서 조롱해도 흔들리지 않는다.
그들은 자신의 길이 특별하다는 것을 안다.

 

 

하지만 꿈을 쉽사리 이룰 수 없는 것.
그 꿈을 이루기 위해서는 많은 시련을 거쳐야 한다.
당신의 시간과 노력을 바쳐야 한다.
그러면 불가능한 것이 현실로 나타난다.

 

 

꿈은 나누는 사람들이 많을수록 강력해진다.
공동의 목표를 위해 노력할 때
그 노력하는 사람의 공로로 불가능한 것이 이루어진다.

 

 

꿈이 현실로 이루어지면 그것은 다른 꿈의 시작...
놀랍게도 꿈은 또 다른 꿈을 데리고 온다.
그리하여 걷기가 달리기가 된다.

 

 

물론 성장의 과정에 장애물도 있고
장애물 때문에 두려움을 느끼기도 한다.

 

 

그러다 꿈꿀 만한 꿈은
결국 자신의 목적지로 나아가는 길을 발견하고야 만다.
그리하여 꿈은 전에도 올려다보지도 못했던 아득한 높이를 성취한다.
그렇게 된 것은 꿈꾸는 사람의 용기와 그 아름다운 꿈 덕분이다.

 

 

'꿈꾸는자 반드시 이루게 된다.'는 또 하나의 신화를 창조한 "폴포츠"의 말과 같이

 당신도 꿈을 이루시길...

 

 

 

 꿈이 있기에 현실의 어려움에도 자유로울 수 있는 용기는

 꿈 꾸는 자들의 특권일지도 모른다는 생각을 해봅니다.

 

 

 

 이글을 읽고 있는 당신의, 기분 좋은 행복한 금요일의 출발입니다.

 오늘 하루도 많이 웃는 즐거운 하루 보내십시오.

 사랑합니다. (__)

]]> Sat, 17 May 2008 11:18:11 +0900 <![CDATA["넓게 더 아름답게"]]> http://blog.paran.com/yong1206/25965169  


         ♥아주 사소한 일이지만 남을 배려하지 않고

           먼저 자기 실속만 차리려는 경향에 빠져드는

           자신을 볼 때 얼른 '넓게 더 아름답게!'하고

           속으로 외칩니다.


         ♥늘 함께 지내는 이의 행동이 못마땅하고

           그를 향한 이해의 폭이 자꾸만 좁아지려 할 적에

           '넓게 더 아름답게!'하고 마음을 다독입니다.


         ♥세계에서 일어나는 일들에 무관심하고

           냉담한 반응을 보이며 오로지 자신의 일에만

           골몰해 있을 때 '넓게 더 아름답게!'하고

           잠든 의식을 깨웁니다.


         ♥사랑과 기도의 범위가 너무 좁고 선택적이고

           이기적이라 여겨질 때 '넓게 더 아름답게!'를

           조용히 외칩니다.


         ♥타인의 호의를 무시하고 의심하는 옹졸한

           자신의 모습을 발견할 때 '넓게 더 아름답게!'를

           외웁니다.


         ♥다른 종교, 다른 문화권의 사람들을 만나

           자칫하면 빠지기 쉬운 편견과 선입견을

           극복하기 위해서도 '넓게 더 아름답게!'를

           반복합니다.


         ♥타인의 작은 실수도 용납 못하고 용서가 안 돼

           속을 끓일 때도 '넓게 더 아름답게!'를 읊조립니다.

         

           매사에 '넓게 더 아름답게'를 기도처럼 끊임없이

           외우고 실천하면서 봄, 여름, 가을, 겨울 삶의 길을

           우리 함께 걸어야겠지요?


           어느새 봄이 오는 바닷가에서 나는 이렇게

           고백해 봅니다.


           큰 하늘을 담은 바다처럼

           내 마음도 한없이 넓어지고 싶습니다.

           늘 부서질 준비가 되어 있는 파도처럼

           내 마음도 낮아지고 깨어지고 싶습니다.

           그래야 넓고 아름다운 사람이 될 수 있음을

           온몸으로 가르치는 바다여,파도여,사랑이여..


                                    - 이해인 수녀님 -

           


 

]]> Wed, 14 May 2008 11:03:35 +0900 <![CDATA[현대 여성 관심사 및 생활모습 분석 ]]> http://blog.paran.com/yong1206/25882360  

 

여성의 구매력과 구매 결정권이 커지면서 여성을 상대로 한 마케팅과 여성 소비자에 대한 연구의 중요성이 부각되고 있다. 이번 MCR 리포트에서는 여성의 지위가 꾸준히 높아짐에 따라 가치관과 라이프스타일이 어떻게 변해왔는지 살펴본 후, 남자에게 뒤지지 않는 엘리트 여성을 일컫는 ‘알파우먼’, 탄탄한 직장과 경제력을 지닌 30대 미혼 여성 ‘골드 미스’, 인터넷을 통해 가사 정보를 공유하는 주부 ‘와이프로거’ 등의 주된 관심사와 생활모습을 알아본다.

우리는 하루에도 수십 개의 신조어들이 쏟아지는 세상에 살고 있다. 현재 살고 있는 집과 사무실을 친환경적인 공간으로 만드는 등 도심 속에서 자연을 느끼는 새로운 소비층을 일컫는 그린 노마드(Green Nomad)족, ‘Old People with Active Life’의 첫 자에서 따온, 적극적이고 활동적인 삶을 즐기는 노인들을 가리키는 오팔(OPAL)족 등 우리가 미처 깨닫지 못하는 사이에 이 세상에 살고 있는 모든 사람들이 저마다의 신조어로 정의되고 있다. 이러한 신조어 열풍은 최근 향상된 여성의 사회적 지위와 맞물려 많은 여성 관련 신조어를 양산해 냈는데,이 중 특히 알파우먼(Alpha Woman), 골드미스(GoldMiss), 와이프로거(Wife-logger) 등은 2007년 상반기동안 각종 매체에 자주 등장한 단어다.

 

 

10대는 성적, 20대는 외모, 30~40대는 자녀, 50대 이상은 건강이 주 관심사

 

그렇다면 소비자행태조사(MCR)는 우리나라 여성들의 높아진 위상과 달라진 기호를 어떻게 담아내고 있을까? 2001년과 2006년 MCR 자료 비교를 통해, 지난 5년간우리나라 여성들의 생활 모습이 어떻게 달라졌는지 살펴보자. 먼저 2006년 연령별 주 관심사를 살펴본 결과,10~20대의 경우는 2001년 대비 ‘외모’에 대한 관심도가 매우 높아졌고, 30대 이상 여성들의 경우는 ‘건강’, ‘재산증식’, ‘노후’ 등에 대한 관심이 많아졌음을 확인할 수 있다. 한편, ‘자녀양육/교육’ 항목이 여전히 30~40대 여성들의 주된 관심사이긴 하나, 그 정도가 2001년대비 큰 폭으로 하락하여, 기혼 여성들이 점차 자녀들보다는 자신들의 현재와 미래에 더욱 관심을 갖는 추세로 바뀌고 있음을 알 수 있었다<1>.

 

 

요즘 각종 전문직이나 행정관리직 등에서 맹활약하는 여성의 비율은 어느 정도일까? MCR 여성 응답자 가운데 행정관리 및 전문직에 종사하는 여성의 비율은 2001년 4.2%에서 2006년 6.2%로 5년 사이에 2%P나 높아졌다. 특히, 10% 이상의 20대 여성이 ‘일/자기계발’을 현재 주 관심사로 꼽은 것과 더불어, 20대 여성의 10.7%가 현재 행정관리 및 전문직 분야에 종사하는 것으로 나타나 최근 언론에서 여러 차례 보도된 바 있는 ‘알파우먼’ 열풍을 실감케 했다<2>. ‘알파우먼’이란 학업, 운동, 리더십 등 모든 면에서 남자에게 뒤지지 않는 엘리트 소녀를 일컫는 단어인 ‘알파걸’에서 파생된 신조어로 사회의 엘리트 집단 여성을 가리킨다.

 

 

알파우먼, 결혼과 재산증식에 관심 많아

그렇다면 행정관리 및 전문직에 종사하는 이들 알파우먼들의 라이프스타일은 어떤 모습일까? 2006년 MCR응답자 중 행정관리 및 전문직에 종사하는 여성은 186명이며, 그 중 20대가 34.9%, 30대가 27.4%, 40대가23.7%, 50대 이상이 13.4%이다. 또, 기혼자는 64.5%, 미혼자는 35.5%이다. 이들 중 19.9%는 월 소득이 300만 원 이상인 고소득자다<3>.

행정관리 및 전문직 종사 여성의 86.5%가 스트레스를 받는다고 했다. 일반 여성과 비교했을 때 행정관리 및 전문직 종사 여성들은 운동, 쇼핑, 독서, 여행 등 적극적이고 활동적인 방법으로 스트레스를 해소하는 경향을 보였다<4>.

 

 

일반 여성과 TV 시청 태도를 비교했을 때, 이들 알파우먼은 TV를 보는 것으로 여가를 즐기는 편은 아니지만, TV 시청 시 광고를 재핑(zapping)하지 않고 그대로 보는 비율(67.2%)은 매우 높게 나타났다. 또 재미있거나 특이한 광고를 매우 즐기는 편(72.0%)이었다. 이들의 소비 태도를 살펴보면, 맛있다고 소문난 음식점을 찾아다니고(66.4%), 자신을 꾸미는 데 드는 비용을 아까워하지 않으며(67.7%), 옷에 따라 장신구를 맞춰 착용하고(71.0%), 유명브랜드에 가치를 부여하는(79.5%) 등 적극적이고 과감한 소비 성향을 보였다. 또, 이들은 인생의 분명한 목표를 가지고 있고(75.1%), 바쁜 와중에서도 자신을 위한 시간적 투자를 아끼지 않는(67.0%) ‘당당한 커리어우먼’의 면모를 보였다<5>.

 

 

이들 알파우먼의 현재 주 관심사는 ‘건강(28.0%)’, ‘자녀양육(18.8%)’, ‘재산증식(12.9%)’ 등의 순이고, 일반 여성과 비교하면, ‘자녀양육’과 ‘외모’에 대한 관심도는 상대적으로 낮은 편이고, ‘결혼’, ‘재산증식’, ‘직장에서의 일’에 대한 관심도는 훨씬 높은 편이다<6>.

 

 

골드미스, 기혼여성과 소비태도 차이 뚜렷

 

탄탄한 직장과 경제력을 바탕으로 끊임없이 자기계발에 힘쓰는 30대 독신 여성을 일컫는 ‘골드미스’는 2007년내내 신문지상에 가장 많이 오르내린 신조어 중 하나다. 2001년과 2006년의 성/연령별 기혼율을 분석해 보면, 20~30대 남자와 20대 여자의 기혼율이 지난 5년 사이에 크게 떨어진 것을 알 수 있다<7>. 여자가 30살 넘어 결혼하는 것을 큰 허물로 생각했던 예전을 떠올려 보면, 20대 여성 네 명 가운데 세 명이 미혼이라는 2006년MCR 결과는 다소 놀랍기까지 하다.

 

 

2006년 MCR 응답자 가운데 본인 소득이 있는 30대 미혼 여성 중 사무직에 종사하는 응답자가 30%로 가장 많았다. 특히, 행정관리 및 전문직에 종사하는 여성이 18%로, 30대 기혼 여성(6.3%)의 약 3배나 되었다<8>.

결혼 여부의 차이는 30대 미혼 여성과 30대 기혼 여성,두 집단의 현재 주 관심사 분야에서 가장 극명하게 드러났는데, 기혼자는 ‘자녀양육(49.3%)’에 가장 높은 관심을 보였고, 미혼자는 ‘결혼(32.0%)’에 가장 높은 관심을 보였다. 아이러니한 것은 여성들이 결혼 시기에서는 자유로워진 반면, 결혼에 대한 관심은 여전히 높다는 점이다. 우리나라 여성들은 결혼에 대해 ‘빨리 하고 싶지는 않지만 그래도 반드시 해야 하는 것’이라는 인식을 가지고 있는 듯하다<9>.

 

 

30대 여성에게 결혼 여부는 TV 시청 태도, 소비 성향, 가치관 등 라이프스타일 전 분야에 걸쳐서 큰 차이를 만드는 변수임에 틀림이 없었다. TV 시청 태도에서 미혼여성은 기혼 여성보다 여가로 TV 보는 것을 즐겼고(68.0%), 광고를 보고서 구매 충동을 느끼는 것(62.0%)은 물론이고, 실제로 광고를 많이 한 상표를 구입(62.0%)하는 편이었다. 라이프스타일의 여러 항목 가운데 30대 기혼 여성과 미혼 여성이 가장 뚜렷한 차이를 보이는 부분이 바로 소비 태도이다. 30대 미혼 여성이 자유롭고 거침없이 자신에게 투자하는 반면, 가정이 기반을 잡아가는 단계에 있는 30대 기혼 여성의 소비는 상대적으로 제약을 받을 수밖에 없다<10>.

 

 

알뜰하고 꼼꼼한 주부 인터넷 유저

 

2006년 MCR 응답자 6천 명 가운데 인터넷 이용자의비율은 78.4%이고, 주부의 경우는 전체 주부 응답자 1천80명의 62.2%에 해당하는 672명이 인터넷을 이용하고 있는 것으로 나타났다. 그 중 20대 주부는 93.3%,30대 주부는 84.7%가 인터넷을 이용하고 있다고 답했고, 50대 이상의 주부 중에서는 24.5%만이 인터넷을 이용했다.

주부의 인터넷 이용 목적은 ’정보검색(56.8%)‘, ’게임/오락(11.8%)‘, ’인터넷쇼핑(10.1%)‘의 순이었다. ‘개인홈페이지 관리’를 인터넷 주 이용 목적으로 한다는, 이른바 ’와이프로거‘의 비율은 3.3%에 그쳤다<11>. ‘와이프로거’는 영어 단어 ‘wife’와 ‘blogger’의 합성어로, 개인 홈페이지 등 인터넷 블로그에 요리, 인테리어, 육아 등의 정보를 올리고, 콘텐츠를 판매하여 수익을 올리기까지 하는 프로 주부를 가리킨다. 2006년 조사 결과 ’와이프로거‘의 비율은 미미한 수준에 그쳤지만, 와이프로거가 2007년 들어 상용화된 단어임을 감안하면 2007년 조사 결과에서는 그 응답률이 더욱 높아질 것으로 기대된다. 또한, 요즘 와이프로거가 운영하는 블로그에서 제공하는 육아, 살림, 미용 등의 정보가 주부들 사이에서 큰 인기라, 앞으로 와이프로거에 대한 관심은 더욱 커질 것으로 전망된다.

 

 

주부 인터넷 유저들 가운데 68.2%는 세상에 대한 정보를 주로 TV에서 얻는다고 응답했고, 67.3%는 TV 프로그램이 재미보다는 정보를 추구하는 것이 중요하다는 데 동의했다. 또한 재미있거나 특이한 광고를 즐기고(66.0%), 새롭고 특이한 광고를 보고 제품에 대해 관심을 갖기도 하며(71.4%), 물건을 살 때 광고에서 얻은 정보로부터 도움을 받는다(72.7%).

다음으로 이들의 소비 태도를 살펴보면, 신용카드는 할인혜택을 따져가며 사용하고(63.9%), 대형할인매장(78.9%)이나 세일기간(79.8%) 등을 적극적으로 활용하는 알뜰함을 보인다. 또, 음식을 먹을 때는 영양가를 고려하고(71.7%), 환경오염을 덜 시키는 제품을 사려는 편(75.1%)이다. 한편, 이들은 주부로서 가사를 책임지고 있다 보니, 정작 본인을 위한 시간 투자(57.5%)나 다른 사람들과의 사교(60.1%)는 일반 응답자에 비해 부족한 편이었다<12>.

요즘 방송 중인 ‘백설유’의 TV광고는 ‘트랜스지방 □g이면 좋은 기름일까요?’라는 질문을 던지다가 마지막에는 ‘궁금하시죠? 백설유에서 확인하세요’라며 백설유 홈페이지 주소를 제시한다. 이 광고는 ‘새롭고 특이한 광고를 보고서 제품에 대해 관심을 가지고, 인터넷 이용이 활발하며, 영양을 고려하여 식품을 고르는’ 이들 주부들의 특성을 잘 반영하였다. 백설유 홈페이지에는 다양한 경품을 내건 이벤트도 진행 중인데, 이 역시 알뜰한 소비자의 면모를 보이는 주부 인터넷 유저를 제대로 공략한 프로모션이라 할 수 있겠다.

 

 

시장에서 생존하기 위해서는 빠르게 진화하는 여성 이해해야

 

화장품은 남성용, 여성용, 유아용 구분 없이 모두 여성이 주 구매자이고, 학습지를 팔려고 해도 엄마인 여성에게 어필해야 한다. 이렇듯 우리는 ‘소비자’로서의 여성의 중요성은 예전부터 인식하고 있었지만, 여성 소비자들의 변화된 라이프스타일과 달라진 기호에 대해서는 민감하지 반응하지 못해왔다. ‘광고는 여성 소비자를 이해하는 과정이다’라는 책에서 저자 이영희가 여성에게 물건을 팔고 싶어 하면서도 여전히 남성 중심적인 접근으로 마케팅을 펼치는 오늘날의 광고들을 강력하게 비판한 것도 이러한 맥락에서다. 우리는 더 적극적으로 여성 소비자를 연구하고 분석해야 한다.

앞으로 시장에서 살아남기 위해서는 사회 각 분야에서 남성 이상의 능력을 발휘하고 있는 알파우먼, 결혼은 늦게 하더라도 일이나 자기계발 만큼은 게을리 하지 않는 골드미스, 집안일에서도 적극적으로 재미와 보람을 창출하는 와이프로거 등 하루가 다르게 진화하는 대한민국 여성들을 제대로 이해하는 것이 무엇보다 중요할 것이다.

 

[출처]광고정보센터

]]> Thu, 8 May 2008 13:04:39 +0900 <![CDATA[유능한 협상가의 경청]]> http://blog.paran.com/yong1206/25870788 유능한 협상가의 경청

 


영국의 한 철학자는 자신의 책에서 " 사람의 입은 하나이고 귀가 두 개인 이유는 모름지기 자기가 이야기한 것(量)의 두 배 이상 상대방의 이야기를 들어 주어야 한다는 조물주의 자상한 배려이다. "라고 말했다.
이 말은 협상가에게는 물론 모든 사람에게 똑같이 적용된다. 커뮤니케이션을 전문으로 연구하고 있는 학자나 전문가들은 경청에서 얻을 수 있는 이점으로 다음과 같음 세 가지를 들고 있다.

첫째, 상대방의 이야기를 올바르게 이해할 수 있게 된다.
둘째, 세밀한 관찰을 토대로 상대방을 바르게 판단할 수 있다.
셋째, 의도적인 반응을 보임으로서 상대방을 조종할 수 있다. 나아가서 의도적인 조작도 가능하다. 사람은 애써 이야기하고 있는데 듣는 사람이 자신의 의도와 내용을 잘못 이해하거나 아예 엉뚱한 반응을 보이면 초조해져 설득하려든다. 바로 이 점을 이용하여 말하는 사람을 조종하고 조작해 나갈 수 있는 것이다.
넷째, 시간을 절약할 수 있다. 상대방의 속셈을 정확히 파악하게 되면 상대방의 허점을 찾을 수 있고 이야기의 요점을 명확하게 정리할 수 있다. 상대방을 압도하며 이니시니티브를 쥐고 협상을 끌고 갈 수있으므로 보다 빠른 시간에 합의를 끌어낼 수 있게 된다.

상대방의 이야기를 잘 듣기 위해서는 다음과 같은 마음가짐이 필요하다.


1. 상대방의 입장을 이해해 주면서 말을 듣는다. 즉, 역지사지(易地思之)해 가면서 듣는다. 쓸데없는 사소한 것에 연연하지 말고 상대방이 진정으로 하려고 하는 이야기의 요점을 정확히 파악하는 것이 중요하다.

2. 상대방의 생각이나 주장, 요구를 일단 인정하고 난 후에 자신의 생각이나 주장, 요구를 한다. 무엇보다도 중요한 것은 먼저 상대방의 이야기를 존중해 주는 것이다. 그러면 상대방도 역시 당신의 이야기를 존중해준다.

3. 상대방의 이야기를 중도에 끊거나 가로 채는 일이 없어야 한다. 여하튼 상대방의 이야기를 끝까지 들어주고 상대방이 스스로 충분하게 말했다고 느끼게 해야 한다. 그런 다음 이야기해도 늦지 않고 손해보지도 않는다. 다 들어주고 난 후에 잘 정리된 생각을 차근차근 조리있게 말하면 된다.

4. 상대방이 이야기하고 있을 때 몇 마디만 듣고 섣불리 지레짐작이나 주관적으로 판단하지 말라. 끝까지 상대방의 이야기를 다 듣고 난 다음에 충분한 이해를 토대로 객관적으로 판단하라.

5. 상대방이 말하는 속도에 당신의 사고력과 이해를 맞추도록하라. 상당한 인내가 필요할 것이다. 빠르면 빠르게, 늦으면 늦게 맞추라.

6. 이해하지 못한 것은 질문을 통해 반드시 이해하라. 전문용어나 개념이 납득되지 않으면 설명을 부탁하거나 개념을 함께 정의하라. 그렇지 않으면 한국 사람끼리 이야기하고도 전혀 다른 이야기를 한 것과 같은 결과를 낳을 수 도 있다.

7. 귀 뿐만 아니라 눈으로도 듣는다.
상대방이 이야기를 할 때는 상대방의 얼굴을 봐주는 것이 예의이다. 그리고 상대방을 잘 관찰해야 상대방의 이야기를 더 잘 이해할 수 있다. 사람은 언어 뿐만 아니라 언어 이외의 도구 즉, 표정, 제스츄어, 태도, 행동 등으로도 다 많은 것들을 이야기하기 때문이다. 이야기를 듣는 기술 중에서 상대방의 얼굴을 보는 것이 무엇보다 중요함을 다시 한 더 강조한다.

]]> Wed, 7 May 2008 15:38:31 +0900 <![CDATA[1：29：300의 법칙(하인릿히의 법칙)]]> http://blog.paran.com/yong1206/25079613  

1：29：300의 법칙은, 하인릿히의 법칙이라고도 불리고 있습니다.

미국의 하인릿히씨가 노동 재해의 발생 확률을 분석한 것으로,

보험 회사의 경영에 유용하게 쓸 수 있고 있습니다.

그것에 따르면1건의 중대 재해의 뒤에는, 29건의 찰과상 정도의

경 재해가 있고, 그 뒤에는 상처는 없지만 가까스로 큰 피해를 면한

300건의 체험이 있다고 하는 것입니다.


똑같이, 비즈니스에 있어서의 실패 발생 율로서도 활용되고 있어

예를 들면1건의 대 실패의 뒤에는29건의 고객으로부터 전해진 클레임,

불평으로 밝혀진 실패가 있다. 한층 더 그 뒤에는, 300건의 사원이

「잘 끝냈다」라고 생각하지만 외부의 불평이 없기 때문에 놓치고 있는 케이스,

즉 인식된 잠재적 실패가 반드시 존재한다고 말할 수 있습니다.

 

1：29：300의 법칙의 뒤편

전문을 보고 벌써 알아차린 분도 계신다고 생각합니다만, 1：29：300의 법칙은,

공급 측의 시점에서 파악한 숫자입니다.

숨어 있는300의 잠재적 실패에 관해서도, 어디까지나 그것은 조직의 내부의

종업원이 「잘 끝냈다」라고 의식한 실패에 관한 수치입니다. 그렇지만, 비즈니스의

가치 평가를 하는 것은, 모두 고객의 몫입니다. 종업원이 실패라고 파악하지 않은

일중에도, 고객의 측이 보면 실패라고 판단되는 일도 존재할 것입니다.

그럼, 1：29：300의 법칙을 반대측이 보았을 경우, 즉, 고객의 시점에서 보았을 경우,

어떻게 될까요?


「서비스·매니지먼트」(컬·알 치우침 사람, 론·젠케 공저, 다이아몬드 사)에 재미있는

수치가 소개되고 있습니다. 데이터 원래는 e사치스파이·닷 컴의 조사에 의하는 것입니다.

o           불만을 가진 고객의96%는, 기업에 대해서 아무것도 말하지 않는다.

 

일반적으로 클레임이1건 있으면, 문제를 떠안은 고객이 그 밖에도29명이

 

존재하게 되고, 그 중6건은 심각한 문제인 것이다.

 

 

o           불평을 호소한 고객은, 비록 그 문제가 충분히 해결되지 않았다고 해도,

 

불평을 호소하지 않았던 고객보다, 그 기업과 계속적으로 비즈니스를 하려고

 

하는 경향이 있다.

 

 

o           불평을 호소한 고객의54~70%는, 문제가 해결되면 다시 그 기업과 비즈니스

 

하려고 한다. 특히 문제가 신속하게 해결되었다고 고객이 느낄 때는,

 

그 숫자는95%에까지 상승한다.

 

 

o           기업과의 비즈니스에 문제가 있다고 느낀 고객은, 평균9~10사람에게

 

그 사실에 대해 이야기한다. 특히 그13%는20사람 이상에도 이야기를 한다.

 

 

o           클레임을 호소해 문제가 해결된 고객은, 업계에 격차가 있지만, 평균5~8명의

 

사람에게 그 사실을 이야기한다.

 

 

o           문제를 해결하려고 하고 성과를 얻을 수 없었던 고객은, 그 나쁜 경험에

 

대해8~16사람의 사람에게 이야기를 한다.

 

 

 

불만을 가진 고객의96%는, 기업에 대해서 아무것도 말하지 않습니다.

즉, 1：29：300의 법칙에 있어서의29의 클레임은, 불만을 가진 고객 가운데,

불과4%가 말하는 클레임에 지나지 않습니다. 만일29건의 클레임이 다루어졌다고

한다면, 불만을 가진 고객은 단순 계산으로725사람 있는 것이 됩니다.

물론, 단순하게 비교할 수 없습니다만, 이것은 종업원이 「잘 끝냈다」라고 느끼는

실패보다 훨씬 큰 숫자입니다. 고객은, 기업이 실패를 느끼고 있는 이상으로, 기업의

제공 물, 서비스에 대해서 불만을 갖고 있다고 말할 수 있을 것 같습니다. 그리고,

기업의  많은 경우, 그것을 눈치챌 수 없을 것입니다.


이와 같이 고객의 측에서의 시점을 더하면, 고객의 불만, 클레임을 얼마나 신속히

효율적으로 처리하는 것이, 고객의 이탈을 일으키거나 브랜드를 손상시키는 중대한

실패를 회피할 뿐만 아니라, 고객의 불만족을 만족으로 바꾸어 고객 유지 율을 높이는데

있어서 매우 중요한 포인트라고 하는 것을 알 수 있습니다.

인터넷 전략을 실행하는데 있어서 어떠한 활용 방법을 생각할 수 있을까?

고객의 소리를 파악한다고 하는 의미에서는, 인터넷은 매우 유효한 툴이라고

말할 수 있습니다. 무엇보다, 그것은 고객에게 있어서, 기업에 컨택트를 취하는데 있어서

시간이나 지리적 조건에 좌우되지 않는, 매우 편리성이 높은 툴이기 위해, 지금까지

불만을 느끼고 있으면서 클레임을 말하지 않았던 사람이라도, 기업에 자신의 불만을 전하는

확률은 증가한다고 예상할 수 있습니다.


이때, 가장 주의해야 할 점은, 고객으로부터의 클레임을 고객의 입장에서 고객이 부담을

느끼지 않도록 적극적으로 받아들여야 하는 것입니다.

한 명의 고객이 클레임을 알려 주는 것은, 많은 경우, 그 후에 일어날지도 모르는

큰 실패를 사전에 막을 수 있을 찬스입니다. 또, 앞의 e시티스파이의 데이터에 의하면,

클레임을 호소한 고객의95%는 문제가 신속하게 해결되면, 기업과의 거래를 계속하는

우량 고객입니다. 무엇보다도 고객을 생각하면, 일부러 클레임을 전해 주기까지 충분히

곤란해하는 입장에서 연락해 오고 있기 때문에, 그런 상대에게 싫은 얼굴을 하고, 표면상의

 대응을 해도 좋은 이유 등 어디에도 없습니다.

그런데, 1：29：300의 법칙을, 인터넷 전략에 살리려면 어떤 일을 생각할 수 있을까?


예로서 아래의 몇 가지 활용 방법을 알아봅시다.

1. 클레임, 요망을 찬스로 바꾼다

기본적으로, 고객의 만족도는, 「불만족 요소의 삭감」과「만족 요소의 제공」에 의해서,

향상할 수 있다고 생각할 수 있습니다. 상품, 서비스의 코어인 부분의 불만족 요소가

개선되지 않으면, 아무리 부가가치를 올리려 해도 만족도는 향상하지 않고, 상품, 서비스의

코어 부분만큼을 고객의 만족을 최저로 한 채 채우도록 한 것 만으로는, 고객의 만족도는

 「그저 그런」 정도로 끝나겠지요

 

고객 만족도의 향상을 위해서는, 상품, 서비스에 대한 고객의 현재의 만족도나, 의견, 감상

등의 「고객의 소리」를 수집해, 그것을 「불만족 요소의 삭감」과「만족 요소의 제공」의

 기회로 삼고 불만족요소를 분류하는 것이 필요합니다. 「고객의 소리」는, 상품, 서비스

 개선에 전해 듣고, 또, 신상품, 신 서비스 개발이나 효과적인 마케팅·커뮤니케이션을 위한

힌트가 되기도 합니다. 「고객의 소리」야 말로, 수익 기회는 잠복하고 있습니다.


그 의미에서는, 클레임이나 요망은 기피해야 할 대상이 아닙니다. 일반적이라면 자발적으로

기업이 솔선하여 수집하지 않으면 안 되는 「고객의 소리」를, 고객이 자발적으로 보내

준다고 하는 의미에서도, 오히려, 기업의 코스트 효율을 개선해 주는 것입니다.

 

 

특히, Web사이트에 문의나 의견의 창구를 마련하는 것은, 콜 센터에 상시 인을 배치해

두는 것에 비교하면, 아득하게 코스트가 낮게 억제됩니다. 물론, 콜 센터와 같이 직접

고객의 육성을 들을 수 없는, 소리에 의한 대응을 할 수 없다고 한 디메리트도 있습니다만,

중요한 것은, 기계적인 대응을 하지 않고 인간적이고 성의가 있는 대응을 하는 것입니다.

콜 센터여도, 고객에게 직접 대응하는 사람이 기계적으로 성의가 없는 대응을 한 것이라면,

고객은 보다 불만을 더 심해가게 하겠지요.가상의 것인가, 리얼한지 말하는 문제는 고객

 메리트를 판별한 다음의 사용구분의 문제이며, 그것보다 중요한 (일)것은, 고객에 대해서

중요한 한 명의 인간으로서 접하는 것입니다. 고객에 대해서는, 항상 환영해야 할 존재로서

접하는 자세가 중요합니다. 이러한 고객에게 대접, 환영의 기분을 나타내기 위해서도,

Web사이트에 있어서는, 적극적으로 고객의 의견이나 요망을 받아들이는 창구를 설치해,

고객과의 쌍방향 커뮤니케이션을 유의해야 합니다. 할 수 있으면, 문의 창구의 메일 주소는,

누가 대답하는지 모르게 하는 것 보다는, 담당자의 이름을 표시한 것으로 하는 편이,

고객의 신뢰도를 쌓는데 도움이 될 것입니다.

 

 

2. 고객끼리의 커뮤니케이션에 의해, 문제, 의문의 자기 해결의 구조를 만든다

실은, 고객의 문제의 모든 것을, 기업이 해결 해 줄 필요는 없습니다. 실제, 리얼한 생활의

 현장에서는, 상품의 사용법을 모르거나, 어디서 상품이 손에 들어 오는가 한 문제를,

친구나 회사의 동료와의 사이로 해결하는 것은 자주 있는 것입니다. 인터넷으로도 이러한

고객(유저)끼리에 의한 문제 해결을 행할 수 있도록(듯이) 하는 것은 가능합니다.

전용의 게시판을 이용하고, 의문을 갖고 있는 사람과 대답을 갖고 있는 사람의 만남의장을

 제공하는 것으로, 리얼의 장면 이상으로, 보다 많은 고객(유저)끼리로의 문제 해결을

촉진시킬 수 있습니다.

이것에는 기업의 대응 코스트를 삭감하는 이상의 효과가 있습니다.문제를 해결할 수 있던

 사람의 기쁨은 물론, 문제를 해결 해 준 측의 사람에 있어서도, 누군가를 도와 주었다고

하는 기쁨이 있어, 그 기쁨은 기업이나 해당 상품과 함께 기억됩니다. 또, 그러한 고객끼리의

 커뮤니케이션이 퍼지면, 기업이나 상품의 브랜드 가치를 높이게도 연결되겠지요. 또,

고객끼리의 회화 속에서는, 리얼한 고객의 생활을 엿볼 수 있어 고객과 기업의

 커뮤니케이션에서는 얻을 수 없는 힌트가 발견되기도 합니다.

 

 3. 클레임의 에스칼레이션·룰, 대응의 구조를 명확하게 한다

프라이 빗 일에서도, 간단한 문의로, 어떤 회사로 전화하면, 여기저기로 담당부서들끼리 서로

미루다가 결국에는 “고객의 실수에 의한 것에는 저희가 책임질 수 없습니다.”란 무성의하고

무정한 대응으로 쫓겨 버려졌다. 그런 경험을 했던 적은 없을까요?　경험이 있는 분이라면,

아마, 이런 회사와는 두 번 다시 교제하고 싶지 않다!　그렇게 생각한 것은 아닐까요?　

아무리 상품이나 서비스가 우수해도, 그러한 태도로 중요한 고객을 잃는 일도 많습니다.

한 명의 고객을 잃을 뿐만 아니라, 그 사람은 친구나 동료에게 그 싫은 경험을 몇 배로

전하고 있을지도 모릅니다.

기업측의 입장에서는, 복수의 부서에 걸치는 문의에 대해서는 다양한 사람의 확인을 취하지

않으면 안되어, 그 때문에 대응에도 시간이 걸려 버리는 것도 있겠지요.

그러나, 그런 사정을 고객은 모릅니다. 물론, 종업원 각각이 개개의 고객에게 최선을 다 한

대응을 유의하는 것이 대전제입니다만, 내부적 인 힘만으로는 한계가 있는 것도 확실합니다.

조직의 기능은 조직체제에 머무는 것이기 때문에, 고객으로부터의 소리에 대응하는 구조,

클레임이나 의견의 에스칼레이션·룰을 책정할 필요가 있습니다.

업무를 서포트하는 툴로서 인트라넷이나 클레임 대응 매니지먼트용의 어플리케이션

 등의IT시스템을 이용하는 것으로, 고객 대응의 효율, 품질의 향상을 도모하는 등의

일이 생기겠지요.

 

 

이와 같이, 1：29：300의 법칙을 단지 숫자의 문제, 비율의 문제로서 파악하는 것이 아니라,

고객을 이해하고, 종업원의 실상을 파악하여, 기업과 고객 사이에 있는 갭을 파악하면,

인터넷을 이용한 적극적인 상호 커뮤니케이션에 의해서, 그 갭을 알아내는 필요성이 보다

명백하게 됩니다.

 


최근, 고객에게 많이 말하는 것입니다만,

「Web사이트는 단순한 라이브러리가 아니고, 커뮤니케이션을 위한 툴입니다」.

그 툴을 기업의 목적인 고객 창조, 유지를 위해서 사용하지 않을 사람 없다고 생각합니다.

]]> Fri, 14 Mar 2008 05:07:47 +0900 <![CDATA[1]]> http://blog.paran.com/yong1206/25079390 1：29：300의 법칙(하인릿히의 법칙)

1：29：300의 법칙은, 하인릿히의 법칙이라고도 불리고 있습니다.

미국의 하인릿히씨가 노동 재해의 발생 확률을 분석한 것으로,

보험 회사의 경영에 유용하게 쓸 수 있고 있습니다.

그것에 따르면1건의 중대 재해의 뒤에는, 29건의 찰과상 정도의

경 재해가 있고, 그 뒤에는 상처는 없지만 가까스로 큰 피해를 면한

300건의 체험이 있다고 하는 것입니다.


똑같이, 비즈니스에 있어서의 실패 발생 율로서도 활용되고 있어

예를 들면1건의 대 실패의 뒤에는29건의 고객으로부터 전해진 클레임,

불평으로 밝혀진 실패가 있다. 한층 더 그 뒤에는, 300건의 사원이

「잘 끝냈다」라고 생각하지만 외부의 불평이 없기 때문에 놓치고 있는 케이스,

즉 인식된 잠재적 실패가 반드시 존재한다고 말할 수 있습니다.

1：29：300의 법칙의 뒤편

전문을 보고 벌써 알아차린 분도 계시리라 생각합니다만, 1：29：300의 법칙은,

공급 측의 시점에서 파악한 숫자입니다.

숨어 있는300의 잠재적 실패에 관해서도, 어디까지나 그것은 조직의 내부의

종업원이 「잘 끝냈다」라고 의식한 실패에 관한 수치입니다. 그렇지만, 비즈니스의

가치 평가를 하는 것은, 모두 고객의 몫입니다. 종업원이 실패라고 파악하지 않은

일중에도, 고객의 측이 보면 실패라고 판단되는 일도 존재할 것입니다.

그럼, 1：29：300의 법칙을 반대측이 보았을 경우, 즉, 고객의 시점에서 보았을 경우,

어떻게 될까요.
「서비스·매니지먼트」(컬·알 치우침 사람, 론·젠케 공저, 다이아몬드 사)에 재미있는

수치가 소개되고 있습니다. 데이터 원래는 e사치스파이·닷 컴의 조사에 의하는 것입니다.

]]> Fri, 14 Mar 2008 03:53:50 +0900 <![CDATA[행운이 오는 방법]]> http://blog.paran.com/yong1206/23372156  

어는 성공한 미용업체의 엘리베이터에 붙여진 좋은 글귀가있어 도찰 해 왔음.

 

이렇게 살면 행운이 온 답니다. 행운이 온다는데 무엇인들 못할까? 

 

 



이미지를 클릭하시면 원본크기로 보실수 있습니다.

]]> Tue, 20 Nov 2007 15:37:19 +0900 <![CDATA["끊임없는 노력과 연구로 프랜차이즈 드림을 실현하자.” ]]> http://blog.paran.com/yong1206/23370787
(주)아쿠아넷 타미야 마사히로 대표(51세)는 지난 10일, 매경센타에서 개최된 맥세스초청 특별세미나에서 일본업계 현황과 프랜차이즈본부의 시스템에 대해 소개했다.
 
먼저 마사히로 대표는 “프랜차이즈는 제일 중요한것은 스피드이며, 더 중요한 것은 성실한 태도이다“고 강조했다.

“성실함이 없는 프랜차이즈 본부는 사기집단이다”라며 “프랜차이즈 체인의 구조에 대해 철저히 분석하고 노력해야 한다”는 것.

프랜차이즈 기본구조에 대해 마사히로 대표는 “본부와 가맹점이 동일한 이념아래 동일한 이미지로 사업을 유지하는게 중요하다”며 “이를 위해 이념의 공유가 중요하다”고 덧붙였다.

◇ 처음 3개월이 가장 중요해
프랜차이즈 창업에서 처음 3개월이 가장 중요하다는 마사히로 대표는 “개업후 3개월내에 예측한 이익이 나오지 않게 되면, 인력을 줄이거나 세일즈 프로모션비용을 삭제하는게 대부분이다”며 “이로 인해 고객이 줄어드는 현상이 나타나 반복되는 어려움을 겪게 된다”고 말했다.


이를 위해 프랜차이즈 성공 7가지 열쇠로 "수익도, 차별화, 확대도, 노하우의 비속인도, 사회적유용도, 이념의공유, 계약의 명쾌도가 있다”며 “차별화가 없는 프랜차이즈 아이템은 수익성이 떨어지면서 확대되지 못하는 경우가 있다”고 소개했다.

또한 “프랜차이즈는 사회밀접형 형태이므로 사회에서 싫어하는 아이템은 전개가 어렵다”고 덧붙였다.

가맹본부 노하우에 대해 마사히로 대표는 “기밀을 스스로 지켜야 하며, 본부의 노하우를 보호하는 것이 필요하다”며 “일본에선 가맹점 해지시 본부메뉴얼 복사나 몇 년동안 외부노출을 금지하는 내용이 있다”고 소개했다.

이로인해 같은 업종에서 브랜드를 바꾸어 영업하는 것을 금지하는 경업금지조항이 있다는 것.

경업금지는 일반적으로 경쟁업체 취업은 물론 창업을 할 경우에도 업종, 품종으로 할수 없게 만들어 기존회사 영업권을 보호하는 조치이다.

◇ 계약의 통일성 유지해야
프랜차이즈 계약통일성에 대해서도 “계약과 법률적인 부분을 정확히 이해하고 있어야 한다”며 “특히 통일성을 위해 가맹점별로 로얄티 %가 차별되는 것은 있을수 없다”고 말했다.

어느 가맹점은 5%받고, 어느 가맹점은 10%로 받는 것은 있을수 없다는 것.

또한 “동일한 브랜드로 지속발전시키는 계속성이 필요하며 프랜차이즈 계약은 반영구적으로 진행되어야 한다”고 강조했다.

마지막으로 일본 프랜차이즈 가맹점 개설형태로 “금융지원, 턴키제도, 사원독립제도 형태가 있다”며 “특히 사원독립제도는 직원이 2년이상 근무시, 자연스럽게 가맹점 개설이 가능토록 본부에서 지원해주는 것으로 일본에선 코코이찌방 카레전문점과 맥도날드가 도입해 운영중이다”고 말했다.

턴키제도에 대해서도 마사히로 대표는 “일본에선 편의점 가입시 2천만원정도만 있어도 가맹이 될 수 있도록 지원하고 있다”며 “이를 사용치 않을경우 수억원의 창업자금이 필요하기 때문에 종종 이용하는 경우도 있다”고 덧붙였다.

이외에도 프랜차이즈 체인에 대한 시스템 구조에 대한 내용이 소개됐다.

 

한편, 타미야 마사히로(Tamiya Masahiro) 대표는 일본 프랜차이즈 매니지먼트 연구소 대표이사이며, (사) 일본 프랜차이즈 체인협회 슈퍼바이져 학교강사, 프랜차이즈 경영사 강좌 강사로 활동중에 있다.

주요저서로는 국내에 소개된 ‘성공하는 프랜차이즈전략’과 ‘프랜차이즈 본부 경영의 기초지식’, ‘사실은 가르쳐주고 싶지 않는 프랜차이즈 본부 성공의 50가지 가르침’이 있다.]]> Tue, 20 Nov 2007 13:59:43 +0900 <![CDATA[ 제목 : 자영업 뭉쳐야 산다 (2) 점포합병과 유통단계 축소 [2007-11-20] ]]> http://blog.paran.com/yong1206/23370413  제목 : 자영업 뭉쳐야 산다 (2) 점포합병과 유통단계 축소 [2007-11-20]

- 중소기업중앙회 소기업유통서비스팀, ‘규모의 경제효과’를 극대화하라

[이데일리 EnterFN 강동완기자] 소상공인 자영업의 성공핵심 키워드는 무엇일까. 규모의 영세성을 극복하기 위한 성공핵심키워드를 위한 개선과제와 공동사업 현장사례를 6회에 걸쳐 사례를 소개한다. (편집자주)

소상공인의 공동사업은 대부분 개별업체들의 영세성 극복을 목적으로 추진되어야 한다.
동사업의 성공여부는 공동사업에 참여업체들이 얼마나 효과적으로 대량생산, 대량주문, 대량판매 등의 “규모의 경제”를 달성할 수 있느냐의 여부에 달려있다.

사업추진자들은 공동사업을 통해 이루고자 하는 분명한 “규모의 경제” 목표를 설정하고, 이 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 방법을 선택하여 추진하는 것이 성공가능성을 높일 수 있다.

◇ 점포합병으로 최대효과를 내
대전광역시 중앙시장내에 있는 중앙그릇도매상가는 점포 합병을 통해 “규모의 경제효과”를 톡톡히 내고 있는 곳이다.

1995년 대전 중앙시장내 16개 그릇점포가 하나로 합병하여 만들어졌다. 이 상가는 다양한 상품을 대량주문으로 싼 가격에 들여와서 고객들에게 다양한 볼거리를 제공함으로써 충청권 최대의 그릇도매 전문매장으로 성장했다.

1993년 11월 대전 중앙시장 그릇도매상가가 처음 문을 열었을 때 열 여섯개의 점포에 열 여섯명의 사장이 서로 경쟁을 벌이고 있었다.

이러한 갈등과 혼란속에서 활로를 찾지 못하던 도매상가는 영업을 포기하는 가게를 인수해 가면서 공동구매와 공동판매로 하나의 힘을 모으는 작업을 추진했다.

2년이 채 안된 ’1995년에 열 여섯명의 사장과 열 여섯개의 점포는 다섯명(김태원, 방명덕, 박래율, 김태흥, 구범림)의 공동사장과 한개의 점포로 탈바꿈하고 중부권 최대 그릇도매시장으로 부상하고 있다.

점포합병은 커다란 시너지 효과를 창출하여 대량구매를 통해 물건을 싸게 구매하고, 점포별로 따로 들어가던 차량운송비와 종업원 인건비(40명→16명)를 하나의 점포를 운영함으로 대폭 줄일 수 있었다는 것.

지난 2001년 중앙그릇도매상가에서 100m밖에 떨어져 있지 않은 혼수타운의 지분을 50% 인수해 1층을 도매상가 분점으로 운영하고 있으며, 도매상가의 매출성장(월 매출액 2억원)으로 혼수품인 한복가게, 이불가게가 더불어 활성화되는 계기를 마련했다.

재래시장 활성화를 위해 정책적으로 지원하고 있는 ‘상단’ 사업에도 주도적으로 참여하였고, 전국의 50여개 그릇 판매점들이 함께 공동 구매해 독자모델과 독자브랜드(KTK : Korea Top kitchen)로 소비자들에게 저렴한 우수제품을 공급하고 있다.


◇ 유통단계 축소로 경쟁력 확보해
또한 광주지역 소규모 수퍼마켓점포의 모임인 광주수퍼마켓협동조합에서는 2005년 광주 중소유통 공동도매물류센터를 완공하여, 유통단계를 대폭 축소하였고(기존 5단계 → 3단계), 물류비용을 20～30% 절감하여 경쟁력을 확보하고 있다.

광주지역 대형마트는 2007. 9월 현재 총 13개로 총인구 141만명 대비 점포당 인구는 10.8만명으로 포화상태에 이른 것으로 추정된다.

이에 따라 광주지역 1천5백여개의 수퍼마켓들은 고객감소에 따른 매출액 및 영업이익이 감소하는 등 경영여건이 크게 위축되어 왔다.

주차장, 편리한 쇼핑환경, 다양한 상품 뿐만 아니라 가격경쟁력에서 동네 수퍼마켓들은 대형마트와 경쟁하기 힘들었다.

이같은 힘든 상황을 타개하기 위해 광주 수퍼마켓협동조합은 2003년 「중소유통 공동 도매물류센터」 건립을 추진, 2005년 완공했다.

공동물류센터 건립을 통해 유통단계를 대폭 축소(5단계 → 3단계)하여 50평 이하 소규모 수퍼마켓의 마케팅과 물류비용을 20～30% 절감시켜 경쟁력을 갖춘것.

센터의 매출은 2006년 80억원이었던 것이 올해 8월까지 69억원의 매출을 달성했고, 내년에는 187억원의 매출을 목표로 하고 있다.

조합원 수도 꾸준히 늘어 2006년 110명에서 2007년 8월 현재 420명으로 늘어났고, 2008년에는 800명을 예상된다. ]]> Tue, 20 Nov 2007 13:26:57 +0900